3 struikelblokken voor duurzaam loopbaanbeleid

1. Inzetbaarheid en werkbaarheid

Er moet aandacht zijn voor het potentieel van medewerkers om horizontaal of verticaal te evolueren op de interne arbeidsmarkt. Maar inzetbaarheid start met aandacht voor hoe medewerkers in hun huidige job kunnen groeien en dynamiek blijven ervaren. Met werkbaarheid wordt bedoeld dat het werk op termijn haalbaar blijft voor zowel organisatie als medewerker.

2. Blik op de toekomst

Er moet een goede balans zijn tussen enkel reageren op de problemen van het hier en nu, en initiatief nemen met aandacht voor de langere termijn.

3. Inclusieve aanpak

Een breder perspectief op alle medewerkers in de organisatie creëert mogelijkheden om intern tot oplossingen te komen in plaats van buiten de organisatie te kijken.

4. Maatwerk

Een open kijk op loopbanen maakt spreken over loopbaanontwikkeling evident. Dit werkt mobiliserend voor de medewerker om een gesprek over hun loopbaan aan te gaan en hierbij zelf een actievere rol op te nemen.

5. Zelfsturing

Medewerkers moeten zelf leren nadenken over hun loopbaanwaarden en competenties. Hierbij is het belangrijk dat zowel organisatie als medewerker beseffen dat loopbanen niet binnen de grenzen van het bedrijf moeten blijven, een zogenoemde “boundaryless career mindset”.

6. Ondersteunende praktijken

Men moet praktijken opnemen die de medewerker begeleiden in zijn loopbaanontwikkeling, en die de leidinggevende begeleiden om deze ondersteuning op te nemen.

Idiosyncratische deals—I-deals— zijn vrijwillige, gepersonaliseerde overeenkomsten tussen werkgever en werknemer die afwijken van wat standaard mogelijk is binnen de organisatie.

De moeilijkheid is echter om te zorgen dat medewerkers weten dat I-deals een optie zijn, ook met een blik op een toekomst buiten de organisatie. De meeste I-deals worden gesloten in de context van individuele flexibiliteit op vlak van werkuren en manier van werken, maar er moet meer aandacht uitgaan naar I-deals die de ontwikkelingskansen aanpassen aan individuele behoeften. Ook worden I-deals vaak beperkt tot een bepaalde doelgroep, namelijk het kritisch talent, in plaats van toegepast te worden in een inclusieve aanpak.

Loopbaanzelfsturing en I-deals hangen sterk samen. De uitdaging voor organisaties ligt erin om enerzijds werknemers te begeleiden in hun individuele loopbaan, en anderzijds zich voor te bereiden op een groeiende vraag naar maatwerk in loopbanen.

I-deals impliceren een win-win, dus ook positieve resultaten voor de organisatie. Het is niet zomaar een ‘cadeau’ voor werknemers. Maar daarvoor is het wel nodig dat je als organisatie de oefening maakt binnen welke grenzen I-deals mogelijk zijn, en dat je zonodig een structuur opmaakt van mogelijkheden waarbinnen maatwerk mogelijk is. Dit maakt het ook voor leidinggevenden makkelijker en meer aanvaardbaar om individuele loopbaanbehoeften te bespreken.

Dit brengt ons bij het volgende struikelblok: bedrijfsinterne loopbaanbegeleiding, of de processen en praktijken die medewerkers ondersteunen en begeleiden in hun loopbaanzelfsturing binnen de organisatie. Een groot deel van deze begeleiding speelt zich af tussen de medewerker en de directe leidinggevende. Zelfs het HRM-luik, hetgeen normaal gezien verantwoordelijk is voor loopbaanmanagement, schuift deze verantwoordelijkheid grotendeels door naar de top.

Maar is de leidinggevende wel de beste persoon om dit gesprek te leiden? Langs de ene kant kan de leidinggevende de medewerker en de bredere context in de organisatie beter inschatten. Onderzoek wijst echter uit dat het management in weinig gevallen de visie van HR deelt als het op goed loopbaanbeleid aankomt. Deze gedeelde visie komt er niet vanzelf.

Het is belangrijk voor zowel HR als voor werknemer en management dat er een gedeelde visie op loopbaanbeleid is binnen de organisatie. Leidinggevenden moeten weten wat er van hen verwacht wordt als het op loopbaanbegeleiding aankomt, want zowel HR als werknemer rekent vaak op de leidinggevende om deze rol op zich te nemen.

Loopbaanbegeleiding kan echter erg verschillen afhankelijk van de grootte van de organisatie. Het belangrijkste verschil is de “boundaryless career mindset”.

Grotere organisaties hebben over het algemeen meer focus op een interne arbeidsmarkt, en bijgevolg ook een meer traditionele kijk op loopbanen. Ondanks deze traditionele kijk hebben meer medewerkers hier wel het gevoel dat hun loopbaan niet gebonden is aan de grenzen van de organisatie. Initiatief bij medewerkers is veeleer het probleem.

Kleine organisaties hebben meer individuele loopbaanbegeleiding in de vorm van I-deals en coaching, maar omdat ze zo afhankelijk zijn van hun menselijk kapitaal, wordt loopbaanbeleid soms gebruikt als retentie-instrument. Dit zorgt ervoor dat de organisaties minder een “boundaryless career mindset” volgen, terwijl medewerkers deze mindset juist meer volgen gezien de beperkte interne arbeidsmarkt.

Enkele suggesties om hiermee om te gaan:

• Stap af van het definiëren van loopbanen in traditionele termen als “loopbaanladders” en “promoties”.
• Weet wat het doel is: retentie of de inzetbaarheid van het menselijk kapitaal hoog houden? Erken het onderscheid en wees consistent in de praktijken.

Denk buiten de grenzen van de interne arbeidsmarkt en kader het loopbaanbeleid binnen een breder psychologisch contract.

Loopbaanbeleid vormt de focus van de SD Worx leerstoel “Next Generation Work: Creating Sustainable Careers”. Onze adviezen komen voort uit het grootschalige “loopbaanbrekend onderzoek” dat Antwerp Management School samen met SD Worx startte in 2012 en waarin we op zoek gingen naar de pijlers van een loopbaanbeleid dat werkt. Het onderzoek in 2012 was een groot succes: maar liefst 789 organisaties in België werkten eraan mee. In 2022 vierden we het 10 jarige bestaan van deze leerstoel.