Het idee dat je als leider geboren moet worden, is hardnekkig. Mensen die zichzelf niet herkennen in het klassieke beeld van de charismatische, autoritaire leider, concluderen al snel dat leiderschap ‘niet voor hen is weggelegd’. Dat is een gemiste kans en wetenschappelijk ook gewoon niet correct.
Van 'great man' tot gedeeld leiderschap: een lange weg
Al in de 19de eeuw werden de ‘grote leiders’ van die tijd bestudeerd. Men probeerde hun aangeboren eigenschappen te catalogiseren in de hoop het recept voor leiderschap te vinden. Leiderschap was iets wat je had of niet. Die overtuiging heeft sporen nagelaten die tot vandaag voelbaar zijn.
Na de Tweede Wereldoorlog veranderde het perspectief. Met de opkomst van grote industriële organisaties verschoof de aandacht naar leiderschapsgedrag. En gedrag is iets wat je kunt leren. De eerste managementscholen ontstonden in die periode, met als doel effectief leiderschapsgedrag systematisch aan te leren.
Vanaf de jaren 1980 zorgde de komst van het internet voor een nieuwe verschuiving. Top-downleiderschap werkte steeds minder goed in een snel veranderende wereld. Organisaties hadden leiders nodig die mensen konden meenemen in verandering, met overtuigingskracht en inlevingsvermogen. Het charismatische leiderschap deed zijn intrede.
Vandaag, in een tijdperk van complexe en onderling afhankelijke uitdagingen, denk aan klimaatverandering, digitale transformatie of geopolitieke instabiliteit, zien we de opkomst van gedeeld leiderschap. De erkenning dat één persoon het niet alleen kan oplossen, en dat leiderschap verdeeld moet worden over mensen en rollen.
De grootste misvatting die ik nog altijd tegenkom? Dat een leider ofwel autoritair, ofwel charismatisch moet zijn. Beide beelden komen uit een ander tijdperk. Vandaag gaat leiderschap over gedrag vanuit je eigen authenticiteit. Iedereen kan leiderschap opnemen, wat de context nodig heeft, bepaalt hoe.
De ijsberg van leiderschap: wat je ziet, is slechts het topje
Wanneer organisaties bij ons aankloppen voor leiderschapsontwikkeling, situeren de vragen zich bijna altijd aan de bovenkant van de piramide: vaardigheden als feedback geven, coachen, delegeren of strategisch denken. Dat zijn de zichtbare leiderschapscompetenties, en ze zijn zeker belangrijk. Maar ze zijn slechts het begin.
Daaronder liggen twee minder zichtbare lagen die minstens even bepalend zijn voor effectief leiderschap:
- Je leiderschapsidentiteit: zie jij jezelf als leider? Onderzoek toont aan dat zelfperceptie een cruciale rol speelt in het stellen van effectief leiderschapsgedrag. Wie zichzelf niet als leider ziet, zal ook minder snel leiderschapsgedrag stellen, en omgekeerd: wie actief werkt aan die identiteit, ontwikkelt ook effectiever gedrag.
- Je diepere overtuigingen en patronen: waarden, gewoonten en patronen die je al lang meedraagt, soms al vanuit je kindertijd. Ze zijn zelden bewust zichtbaar, maar bepalen wel sterk hoe je reageert onder druk, in conflicten of in onzekerheid.
Het wordt een persoonlijk proces dat introspectie, eerlijkheid en kwetsbaarheid vraagt. Coaching speelt daarin een sleutelrol.
Zelfvertrouwen en leiderschap: het kip-of-ei-verhaal
Een van de meest voorkomende blokkades die ik zie bij mensen die aan een leiderschapstraject beginnen: ‘Ik heb nog niet genoeg zelfvertrouwen om leiderschap op te nemen.’ Het is begrijpelijk, maar het is ook precies het verkeerde uitgangspunt.
Onderzoek wijst op iets interessants: zelfvertrouwen en leiderschap versterken elkaar wederzijds. Je hebt niet eerst zelfvertrouwen nodig om leiderschap op te nemen, het zelfvertrouwen groeit net door leiderschap te doen. Elke keer dat je een kleine stap zet, een verantwoordelijkheid opneemt of door een moeilijk gesprek gaat, bouw je dat vertrouwen verder op.
Mensen met een fixed mindset zien zelfvertrouwen als een vaststaand gegeven: ofwel heb je het, ofwel niet. Dat is een beperkend perspectief. In onze leiderschapsopleidingen zetten we sterk in op een groeimindset: de overtuiging dat je capaciteiten en zelfvertrouwen ontwikkelbaar zijn, mits de juiste aanpak en voldoende oefening.
Wat ik ook veel zie in onze trajecten: mensen komen erin met het idee dat ze er aan het einde ‘het antwoord’ zullen kennen. Ze krijgen een model aangereikt, passen het toe en merken dan dat de realiteit veel complexer is dan het model suggereert. Dat leidt eerst tot frustratie. Maar wie daar doorheen gaat, leert iets veel waardevollers: leren omgaan met onzekerheid en complexiteit is de kern van leiderschap.
In deel 2 ga ik dieper in op hoe dit er in de praktijk uitziet: kwetsbaar leiderschap, gedeeld leiderschap in een groeiende organisatie, en hoe je als leider een helder kompas bewaart in wisselende contexten. Hou onze kanalen in de gaten voor het tweede deel van deze blog.
