Die overtuiging vormde mee de basis voor het leiderschapstraject dat ZAS samen met Antwerp Management School ontwikkelde. Wat begon als een antwoord op een concrete nood binnen het ziekenhuis, groeide uit tot een strategisch programma dat artsen ondersteunt om hun rol als leider bewust op te nemen.
Wanneer zorg complexer wordt
Katrien Bervoets begon haar carrière op intensieve zorg. Jarenlang werkte ze dicht bij patiënten, in een omgeving waar expertise, verantwoordelijkheid en snelle besluitvorming dagelijks samenkomen. Vanuit die praktijk groeide ze door naar voorzitter van de Medische Raad en later naar haar huidige functie als hoofdarts en algemeen medisch directeur bij ZAS. Dat traject gaf haar een unieke kijk op de veranderende realiteit van de zorgsector. "Vroeger kende je als arts bijna iedereen op je dienst of zelfs in het ziekenhuis. Vandaag werken we in veel grotere en complexere organisaties. Dat heeft grote voordelen voor de kwaliteit en expertise, maar het vraagt ook een andere manier van samenwerken en beslissen", vertelt Katrien.
In een context waarin artsen steeds vaker betrokken zijn bij strategische en tactische vraagstukken, volstaat medische expertise alleen niet langer om die complexiteit te navigeren. Artsen Ze moeten meedenken over de toekomst van hun dienst, hun ziekenhuis en bij uitbreiding de gezondheidszorg. En dat vraagt andere competenties en ervaring.
Hoewel veel artsen een duidelijke visie hebben op waar ze naartoe willen met hun dienst of discipline, zit de uitdaging volgens Katrien vaak in de vertaalslag naar de praktijk. "Hoe geraak je daar? Hoe vertaal je een ambitie naar een concreet traject? Dat vraagt andere vaardigheden dan degene die je tijdens je medische opleiding leert."
De brug tussen artsen en bestuur
Die nood werd binnen ZAS steeds zichtbaarder. Niet omdat artsen onvoldoende expertise hadden, maar omdat verschillende werelden elkaar niet altijd begrepen. "We merkten dat er soms communicatieproblemen ontstonden. Niet omdat mensen niet wilden samenwerken, maar omdat ze letterlijk een andere taal spraken", vertelt Katrien.
"Je moet de taal van de artsen blijven spreken, maar ook die van bestuur en management begrijpen. Alleen zo kan je bruggen bouwen."
Voor haar ligt daar een belangrijke opdracht voor medische leiders. Ze omschrijft het vaak als een vorm van tweetaligheid. "Je moet de taal van de artsen blijven spreken, maar ook die van bestuur en management begrijpen. Alleen zo kan je bruggen bouwen," aldus Katrien. Net die gedeelde taal vormt de basis voor een sterk ziekenhuis en bij uitbreiding voor een solide gezondheidszorg. Wanneer artsen en bestuur erin slagen om vanuit dezelfde visie naar de toekomst te kijken, ontstaat er ruimte voor vooruitgang.
Leiderschap als collectieve beweging
Vanuit die overtuiging ontstond het leiderschapstraject dat ZAS samen met Antwerp Management School ontwikkelde. Het doel was nooit om van artsen managers te maken, benadrukt Katrien. Wel om hen sterker te maken in hun rol als medisch leider. "Tijdens je artsenopleiding leer je veel over arts-patiëntinteracties communicatie en medische expertise. Maar zaken zoals strategievorming, visievorming of organisatieontwikkeling komen nauwelijks aan bod," klinkt het.
Na een eerdere succesvolle opleidingsreeks lanceerde ZAS in samenwerking met AMS recent een nieuw ontwikkelingstraject voor artsen die een leidinggevende rol opnemen of zich daarop voorbereiden. Daarbij wordt rekening gehouden met verschillende ervaringsniveaus. Voor meer ervaren medische leiders – waarvan er verschillende al voor een tweede keer leiderschapstraining volgen – ligt de focus sterker op strategische vraagstukken en organisatieontwikkeling. Voor artsen die aan het begin van een leidinggevende rol staan, ligt de nadruk op de fundamenten van leiderschap en teamontwikkeling.
Minstens even belangrijk als de inhoud van de opleiding, zijn de contacten die tijdens het traject ontstaan, aldus Katrien. "De inhoud van de lessen is belangrijk. Maar eerlijk? De gesprekken tijdens de pauzes en lunchmomenten zijn minstens even waardevol." Daar ontstaat iets wat moeilijk in een curriculum te vatten is. "Je leert collega's op een totaal andere manier kennen. Mensen die je jarenlang alleen kende vanuit een klinische context, blijken plots sterke ideeën te hebben over strategie, samenwerking of organisatieontwikkeling. Dat is enorm inspirerend.” Wat begon als een opleiding, groeide volgens haar uit tot iets veel groters. "Eigenlijk is het een gemeenschap van artsen geworden die samen nadenken over de toekomst van zorg," besluit Katrien.
Samen ZAS worden
De ontwikkeling van leiderschap kreeg extra betekenis in de context van de fusie tussen ZNA en GZA die leidde tot het huidige ZAS. Met verschillende campussen, grotere teams en een nieuwe organisatiestructuur werd samenwerken complexer dan ooit. Bovendien moesten artsengroepen die vroeger naast elkaar of zelfs concurrerend werkten, samen bouwen aan één organisatie. "De fusie zorgde niet alleen voor meer schaal. Ze bracht ook nieuwe vragen met zich mee. Hoe maak je van verschillende groepen één geheel? Hoe creëer je één visie? Hoe zorg je ervoor dat mensen zich verbonden voelen met hetzelfde verhaal?," vertelt Katrien. Leiderschapsontwikkeling speelt daarbij een cruciale rol. "Het traject helpt artsen om verder te kijken dan hun eigen dienst. Ze leren nadenken over wat goed is voor het geheel. Dat draagt rechtstreeks bij aan het samen ZAS worden." Dat bredere perspectief is essentieel voor medische leidinggevenden. "Je bent als diensthoofd niet alleen verantwoordelijk voor je eigen dienst. Je bent ook mee verantwoordelijk voor het succes van de organisatie als geheel. Dat vraagt samenwerking over disciplines heen," vult Katrien aan. “Laat dat nu net zijn wat artsen in hun dagelijkse werking doen voor de patiënt, en ze dus ook op ZAS-niveau over gaan moeten nadenken”.
Een traject in cocreatie
Voor de ontwikkeling van het programma koos ZAS bewust voor Antwerp Management School. Een belangrijke reden was het engagement van AMS om het traject volledig op maat uit te werken. Artsen vormen een heel specifieke doelgroep, met een context die sterk verschilt van die van klassieke bedrijfsomgevingen. Net daarom werd het traject volledig in cocreatie ontwikkeld. Alleen zo kan een opleiding echt aansluiten bij de realiteit waarin artsen dagelijks werken. "Wat ik bijzonder waardeerde, was de openheid van AMS om echt naar onze noden te luisteren", zegt Katrien. Het programma werd daarom in nauwe samenwerking ontwikkeld.
"Wat begon als een opleiding, is uitgegroeid tot een gemeenschap van artsen die samen nadenken over de toekomst van zorg."
"Dit was geen standaardopleiding die we hebben aangekocht. Het was een echt cocreatietraject. We hebben samen gekeken naar onze uitdagingen, onze context en onze ambities. De kracht zat in de combinatie van de expertise van AMS rond leiderschap en strategie, en onze kennis van de zorgcontext. Daardoor werd het relevant én herkenbaar," vervolgt ze.
Meer bewust van hun impact
Vandaag ziet Katrien duidelijke resultaten bij artsen die het traject hebben gevolgd. "Ik merk dat ze zich veel bewuster zijn van hun rol als leider en van de impact die ze kunnen hebben." Dat vertaalt zich in een andere manier van denken. Waar vroeger ideeën vaak spontaan ontstonden, ziet ze vandaag meer structurele reflectie. "Waar willen we over vijf jaar staan? Welke samenwerkingen hebben we daarvoor nodig? Welke veranderingen moeten we realiseren? Dat zijn gesprekken die veel vaker gevoerd worden," aldus Katrien.
Ook het begrip voor de complexiteit van een grote organisatie is gegroeid. Katrien: "Na hun deelname aan het opleidingstraject begrijpen de deelnemers beter waarom bepaalde beslissingen worden genomen. En ze zien ook beter hoe ze zelf invloed kunnen uitoefenen op de richting van de organisatie." Maar misschien nog belangrijker is wat er tussen de deelnemers ontstaat. "Ze leren elkaar kennen. Ze bouwen een netwerk op. Ze vinden elkaar sneller terug. Dat versterkt niet alleen hun eigen leiderschap, maar ook de samenwerking binnen het ziekenhuis."
Een footprint voor de zorg van morgen
Wanneer Katrien nadenkt over haar eigen leadership footprint, komt ze telkens terug bij dezelfde ambitie: "Voor mij draait het om kwaliteitsvolle en toegankelijke zorg. Ik hoop dat we erin slagen om een organisatie te bouwen waar mensen de kwaliteitszorg krijgen die ze nodig hebben, op een respectvolle en veilige manier." Dat vraagt volgens haar voortdurende vernieuwing, zonder de essentie uit het oog te verliezen. "De wereld verandert voortdurend. Ook de gezondheidszorg verandert mee. De uitdaging is om te blijven vernieuwen zonder je kernwaarden te verliezen." Net daarom gelooft ze zo sterk in het ontwikkelen van medisch leiderschap. "Artsen hebben enorm veel potentieel om impact te maken, niet alleen voor individuele patiënten, maar ook voor de toekomst van onze gezondheidszorg. Als we dat potentieel kunnen versterken, dan versterken we uiteindelijk de zorg voor iedereen," luidt het.
Trots op wat blijft groeien
Waar Katrien het meest trots op is? Naast het programma zelf, vooral de reacties van de deelnemers. "Er zijn artsen die na afloop spontaan vragen wanneer ze opnieuw mogen deelnemen. Dat zegt voor mij alles. We hebben iets kunnen creëren dat aansluit bij een echte behoefte en waar mensen waarde in zien. Iets dat hen helpt groeien. En als je ziet hoe enthousiast collega's ermee aan de slag gaan, dan weet je dat je iets in beweging hebt gezet." Of zoals Katrien het zelf samenvat: "Artsen hebben een enorme impact op de zorg van vandaag. Door ook hun leiderschapspotentieel te ontwikkelen, kunnen ze mee bouwen aan de zorg van morgen."
